Nous sommes aujourd’hui dans un monde qui évolue constamment, à un rythme si élevé qu’il est devenu difficile pour les entreprises peinent à se repérer. En effet, notre monde est désormais décrit comme un monde incertain et instable, dans le sens où il fluctue en continu, rendant impossible de prévoir qu’elles seront les véritables standards à l’avenir, si tant est qu’il soit possible d’y établir des standards. Avec le développement exponentiel des nouvelles technologies, de l’accessibilité aux données, ou encore de l’intelligence artificielle, chaque jour de nouveaux défis apparaissent et contraignent les acteurs économiques, autant qu’ils les poussent à aller toujours plus loin et à innover. Le rythme du changement n’a rien à voir avec ce qui a pu être vu par le passé ; les demandes changent chaque jour, tout comme les comportements et les attentes auxquels il faut répondre. Mais comment les entreprises peuvent-elles trouver des nouvelles solutions pour réagir alors qu’il est si complexe de décrypter ce monde malléable ? C’est ainsi qu’est apparu l’acronyme VUCA dans la sphère des entreprises, afin de les aider à mieux définir l’environnement qui les entoure. 

I- L’origine de VUCA 

VUCA est un acronyme qui a été à l’origine inventé par l’armée américaine pour établir leur stratégie militaire dite « Lite Footprint » (traduction : empreinte légère », pour assurer la sécurité nationale dans un environnement dangereux, en évitant au maximum les risques et les dommages collatéraux. 

Cette approche permet aux forces armées de déployer de nouvelles formes d’attaque, plus ou moins basés sur des pratiques déjà existantes, mais qui s’en détachent dans leur rapidité d’exécution et leur ciblage précis par rapport à une situation où mes adversaires sont nombreux et parfois inconnus. 

II- Adapter le concept aux entreprises 

Partant des premières caractéristiques établies ci-dessus, il n’est pas difficile de faire le parallèle entre le VUCA militaireet le VUCA utilisé aujourd’hui par les entreprises. En effet, là où on parlait d’une situation à risque pour la sécurité d’un pays, on parle maintenant de l’environnement dans lequel l’entreprise évolue, l’ennemi étant la concurrence, établie ou nouvelle dont on ne soupçonne pas encore la force, et la situation étant les conditions dans lesquelles elle doit pouvoir répondre aux exigences de son audience. 

Adapter à l’entreprise, VUCA définit la complexité et l’incertitude du domaine managérial. L’environnement économique est instable, on ne peut donc pas y établir des prévisions à long terme, il faut donc changer de stratégies, passet d’un business plan établi sur plusieurs années pour en créer des plus précis, sur des périodes de temps plus courts. Bien entendu, ces stratégies devront être adaptées aux nouveaux enjeux du monde : nouvelles règlementations. L’incertitude est renforcée par ces aspects et rendent le positionnement sur les marchés difficile. 

VUCA n’est pas une solution, à défaut, cela permet de repérer les situations incertaines, de les trier et de les relier à des axes stratégiques. VUCA rend cette répartition possible grâce à ces quatre composants : 

  • Volatility :

La volatilité montre la vitesse des changements actuelles. Elle exprime par exemple la fluctuation de la demande ou encore les délais sur un marché. Comme le monde est instable, les choses changent vite ou ont lieu sans qu’on s’y attende. Ça va avec le fait d’innover, on créer du nouveau, de l’inattendu, on substitue. Une chose qui marche aujourd’hui ne marchera peut-être plus demain et il faut être prêt à répliquer si cela devait se produire.  

  • Uncertainty :

L’incertitude démontre de son côté qu’on avance dans le flou. On n’est pas sur ce que qui va arriver, ni de où on va, de ce qui nous attend. Cela découle en partie de la volatilité, les deux aspects sont liés. L’incertitude provient d’un manque d’informations, ce qui peut paraitre un peu contradictoire puisqu’aujourd’hui, le nombre d’informations accessibles est démesurément grand. Et justement, plus il y en a, plus il est complexe de faire la part des choses. À quoi doit-on se fier pour établir notre stratégie ? De plus, les changements arrivent si vite qu’il est difficile de les assimiler et de s’en servir comme de référence pour la suite. Ils ne permettent pas de prédire un avenir économique. L’incertitude se traduit donc par un manque évident de repères, d’informations, mais également par une incapacité à prévoir sur le long terme. 

  • Complexity :

La complexité fait référence aux multiples aspects du monde, de tout ce qui le régit, de tout ce qui agit sur lui. Tout pourrait être la cause d’un changement, la cause d’une fracture. Il faudrait réussir à prendre en compte tout ce qui apparait de près ou de loin dans un marché ce qui est bien trop compliqué. De plus, leur assemblage rend les potentielles trames d’autant plus nombreuses. Nous ne sommes plus sur un système de causalité linéaire (une cause pour une conséquence), mais sur un système plus circulaire (une boucle de causes et plusieurs conséquences possibles). C’est un peu comme un énorme nœud d’éventualités, sur lesquels on retrouverait un ou plusieurs responsables. À la fin, on n’y voit plus rien et on n’arrive plus à savoir qui est à l’origine de tel ou tel évènements. Le risque ici est de finalement choisir d’uniquement prendre en compte les chemins qui nous paraissent les plus probables et de laisser de côté les autres, de construire des histoires qui nous sembles plus simples mais qui sont incomplètes. Comme les facteurs sont innombrables, variés et liés à d’autres, l’environnement est complexe à comprendre et encore plus à s’approprier. 

  • Ambiguity :

Et pour finir, l’ambiguité, qui désigne l’incapacité à comprendre des faits, même avec toutes les informations nécessaires. Ça peut paraitre un peu abstrait dit comme ça, mais si l’on fait la comparaison avec la complexité où nous n’avions pas les informations, là, nous les avons, mais nous ne parvenons pas à comprendre leur signification. Ce n’est pas clair. On n’arrive pas à interpréter un ensemble, parce qu’on ne possède pas les codes pour le déchiffrer, ces codes étant propre à cet ensemble qui nous est nouveau. Dans la complexité, nous avions du mal à comprendre, ici, on a du mal à interpréter. Cela arrive généralement quand l’entreprise veut développer ses actions sur un nouveau marché, ou quand elle sort de sa zone économique pour proposer un nouveau service. 

Il va de soi que ces quatre termes sont connectés entre eux, si un environnement est complexe, s’il bouge beaucoup, on a du mal à prévoir comment celui-ci va évoluer. 

III- Le Light FootPrint, la solution directe au VUCA 

Difficile à dire en réalité. Le VUCA n’a pas réellement de solution, il établit simplement des faits. Cependant, la stratégie Light FootPrint de l’armée américaine peut être une bonne source d’inspiration pour les entreprises. 

Voici quelques exemples de ce qui peut être mis en place en s’inspirant de cette stratégie militaire qui n’a plus à faire ses preuves : 

  • Mettre en place une stratégie RH bien plus poussée pour avoir des équipes et des employés plus spécialisées, tout en les formant sur d’autres domaines pour que ces derniers soient capables de s’adapter et de rebondir rapidement
  • Mettre en place différents niveaux de prise de décision ce qui boostera l’efficacité de l’entreprise à tous les échelons, plutôt que d’attendre une directive venue du haut de la pyramide, on établit des centres de décisions dans les différents secteurs, toujours dans cette idée d’un management horizontal. 
  • Utiliser des méthodes dites Agiles que l’on retrouve déjà beaucoup dans le développement de projets web car elles permettent d’aller plus vite dans le développement d’un produit. 

Ce ne sont là que des exemples. Le but de cette stratégie est de permettre aux entreprises de mettre plus facilement à exécution des business modèles et d’enchainer plus vite entre deux changements de plan. Les entreprises ne peuvent plus se baser sur des stratégies à long terme, il leur faut donc être en mesure de s’adapter rapidement, de manière fluide. 

Les trois clés du Light Footprint sont les suivantes : 

  • Concentrer ses efforts sur une innovation qu’on peut créer rapidement et dont on est certain des avantages qu’elle va apporter. 
  • Faire preuve d’agilité, aussi bien dans l’organisation de l’entreprise que dans les méthodes de conception. 
  • Favoriser la collaboration et le travail commun entre tous les secteurs de l’entreprise ainsi qu’avec ses partenaires externes. 

En conclusion, VUCA n’est pas une solution miracle aux problèmes que rencontre l’entreprise, mais simplement une méthode pour faire ce qu’on pourrait appeler un état des lieux. Etant désormais confrontées à de nombreux enjeux et dans l’incapacité de prévisions sur le long terme, elles doivent pourvoir comprendre et décrypter le monde incertain qui les entoure et dans lequel elles doivent se réinventer et innover pour ne pas se laisser distancer par une concurrence toujours plus grande.